Profitabler wirtschaften mit Value-Based Pricing

Value-Based Pricing

Dieser Artikel beschreibt die Preisstrategie Value-Based Pricing und zeigt Ihnen, wie Sie diese Strategie in Ihrem Unternehmen implementieren können, um Ihre Profitabilität zu steigern. Die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen stammen aus einer Diplomarbeit von der Linneaus Universität in Schweden aus dem Jahr 2011.

In der schwierigen wirtschaftlichen Lage der letzten Jahre haben viele Unternehmungen Ihren Fokus der Profitabilitätsmaximierung aus den Augen verloren und waren damit beschäftigt, Ihre Umsätze so gut wie möglich zu halten. Oft wurden dabei wenig profitable Deals eingegangen. Diese kurzfristig orientierte Denkweise hat zu kleineren Profits und eine instabile Wirtschaftsperformance bei den betroffenen Unternehmungen geführt. Dabei ist die Profitabilität für ein Unternehmen durchaus wichtiger als die reine Umsatzsteigerung. Dies kam hervor aus einer Studie aus dem Jahr 2008 von E. Beaton.

Neue Preisstrategien für mehr Profitabilität

Um die Gewinne zu optimieren, wurden unter anderem neue Preisstrategien entwickelt. Viele Wissenschaftler (Hünerberg, Hüttmann, Dutta, Piercy) argumentieren, dass Value-Based Pricing die profitabelste und nachhaltigste Preisstrategie ist, weil Sie die Wahrnehmung des Kunden in den Mittelpunkt stellt. Sie regt Unternehmungen dazu an, den vom Kunden empfundenen Nutzen (Value) Ihres Produktes oder Dienstleistung zu steigern. Falls der Kunde für Ihr Produkt einen grösseren Nutzen sieht als bei den Produkten und Dienstleistungen von Mitbewerbern, ist er bereit, mehr dafür zu zahlen. Eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2010 hat gezeigt, dass eine gut ausgeführte Value-Based Pricing Strategie die Preise mit bis zu 4% anhebt und somit die Profitabilität um bis zu 25% in einem typischen Unternehmen steigert. Umgekehrt bringt eine Preissenkung den entgegengesetzten Effekt. Wir berichteten: Unsinnige Rabatte führen zu grossen Gewinneinbrüchen.

 

Folgende Faktoren bestimmen den Nutzwert (Value)

Um Value-Based Pricing implementieren zu können, muss man zuerst in der Lage sein, den Nutzwert (Value) für seine Kunden ermitteln zu können. Die Studie zeigt, dass der Wert einer Dienstleistung oder eines Produktes aus den folgenden Faktoren bestimmt wird:

– Der Gesamtnutzen (Value), welcher aus Ihrer Dienstleistung oder Produkt entsteht

– Die Kosten für den Erwerb und die Nutzung Ihrer Dienstleistung oder Produkt

– Konkurrenzprodukte

– Verschiedene Segmente

– Subjektive Beurteilung durch Individuen

Gesamtnutzen (Benefits)

Der Gesamtnutzen setzt sich zusammen aus allen Verbesserungen, welche ein Produkt oder Service mit sich bringt: Kosteneinsparungen, Effizienzsteigerungen sowie aus allen anderen monetären und nicht monetären Verbesserungen. Darunter fallen auch Softfaktoren wie der Nutzwert durch einen professionellen Lieferanten: Schnelle Reaktionszeiten, Flexibilität, Unternehmensgrösse und die Zuverlässigkeit von Lieferungen sowie die Kontinuität eines Lieferanten durch Bonität.

Gesamtaufwände (Sacrifices)

Die Gesamtaufwände welche ein Kunde für den Erwerb und Nutzung eines Produktes oder Dienstleistung aufwenden muss. Darunter fallen die Kosten sowie die laufenden Nutzungskosten für allfällige Updates oder Wartungskosten (total cost of ownership).

Konkurrenz (Competition)

Dieser Punkt ist einfach zu beschreiben: Es handelt sich dabei um eine Analyse des Gesamtnutzens (Value) und Gesamtaufwände (Preis) von Mitwettbewerbern. Falls der Kunde ein identisches Produkt woanders kaufen kann und der Gesamtnutzen bei diesem Lieferanten höher ist bzw. der Gesamtaufwand kleiner, wird sich der Kunde voraussichtlich für das Konkurrenzprodukt entscheiden.

Segmente

Einzelne Unternehmungen oder Firmen aus verschiedenen Segmenten könnten allenfalls den Nutzwert von einem Produkt oder Dienstleistung anders bewerten. Wenn sich die Nutzung unterscheidet, ist auch der Wert ein anderer. Weiter gibt es auch regionale Unterschiede: In Asien wird allenfalls mehr Wert auf den Lieferanten selber und die Beziehung mit einem Lieferanten gelegt, als vielleicht auf die Kosten, welche in Asien eher sekundär sind, in Europa jedoch im Vordergrund stehen.

Subjektive Wahrnehmungen

Nicht nur unterscheidet sich der Wert eines Produktes oder Dienstleistung in verschiedenen Branchen oder Unternehmungen, sondern auch bei Individuen oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens. Ein CFO legt allenfalls mehr Wert auf monetäre Aspekte, der Produktionschef auf eine allfällige Effizienzsteigerung im Produktionsprozess oder ein CEO könnte unter Umständen auf Softfaktoren wie Umweltmanagement grossen Wert legen.

 

Implementierung von Value-Based Pricing

Denken Sie bitte nicht, dass Sie die Preisstrategie Value-Based Pricing ohne weiteres in Ihrer Unternehmung implementieren und die Preise ohne Rücksprache mit Ihren Mitarbeitern abändern sollten. Es braucht viel Vorbereitung und alle Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen. Value-Based Pricing fängt beim Verkauf und der Produktentwicklung an. Wenn diese Abteilungen nicht zusammenarbeiten, entstehen keine innovativen Produkte. Der Verkäufer muss die Marktpotenziale ausfindig machen, welche dann vom R&D in innovative Produkte oder Dienstleistungen umgewandelt werden. Ohne herausragende Produkte (der Nutzwert für den Kunden sollte höher sein als anderswo) ist es einer Unternehmung nicht möglich, einen Premiumpreis zu verlangen.

Das Marketing hat die Aufgabe, diese wertvollen Features in Kampagnen einfach und verständlich an das Zielsegment zu bringen. Zusammen mit dem Verkauf und allenfalls auch der Unternehmensführung wird der Markt an Hand den oben genannten Faktoren analysiert und ein Value-Based Preis festgesetzt. Nun muss der Verkäufer in der Lage sein, die Kunden vom Value des Produktes oder der Dienstleistung zu überzeugen. Dies fordert gute analytische Fähigkeiten. Der Verkäufer muss „das grosse Ganze“ sehen und nicht nur durch Preisnachlasse den Kunden für sich gewinnen zu können.

Es ist zentral, dass diese Preisstrategie nicht nur vom CEO ins Leben gerufen wird. Die Kultur in Ihrem Unternehmen ist entscheidend. Jeder Mitarbeiter muss involviert und dazu motiviert werden, Mehrwert für seine Kunden zu schaffen. Nur so werden Sie in der Umsetzung Erfolg haben und profitabler wirtschaften.

 

Referenzliste

Beaton, E 2008, “Pay for profit”, Profit, Vol. 27, No. 2, pp. 39-41

Dutta, S; Zbaracki MJ & Bergen M 2003, “Pricing Process as a Capability: A Resource-Based Perspective” Strategic Management Journal, Vol. 24, No. 7, pp. 615-630

Piercy, N; Cravens D & Lane N 2010, “Thinking strategically about pricing decisions”, Journal of Business Strategy, Vol. 31, No. 5, pp. 38-48

Hünerberg, R & Hüttmann, A 2003, “Performance as a Basis for Price-setting in the Capital Goods Industry: Concepts and Empirical Evidence” European Management Journal, Vol. 21, No. 6, pp. 717-730

Gra

1 reply
  1. Pascal Nähring
    Pascal Nähring says:

    Frau Gabrielle Lang von Frontwerks AG merkt folgendes an:

    Zur Pricing-Strategie Value-Based Pricing gehört auch das Phänomen ‚Individual pricings‘, d.h. da der wahrnehmbare Nutzen sehr individuell geht die Tendenz in vielen Branchen dahin, dass mit Sonderkonditionen und individuellen Price Packages gearbeitet wird (ganz ausgeprägt im Banking, aber auch bei Luxusgütern wie Autos..)

    Antworten

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